Investir dans de lourds travaux pour la création ou la rénovation d'une structure touristique impose une réflexion structurée sur la faisabilité du projet en lui-même. Il est d'abord essentiel de se demander pour qui on le fait et dans quel environnement économique et touristique il va se positionner. Ensuite, toutes ses caractéristiques doivent être définies et systématiquement mises en rapport avec les besoins et attentes des futures clientèles. En effet, une attention particulière doit être portée le plus en amont possible sur la dimension marketing et commerciale du projet, aussi modeste soit il. Le lieu qui se dessine et la façon dont il fonctionnera permettront enfin d'évaluer l'activité et les charges prévisionnelles pour juger de la faisabilité finale de l'opération.

Evaluer les opportunités commerciales

Le but de cette partie de l’étude est de faire ressortir les marchés porteurs, en intégrant le tissu économique et touristique local, national et international, les tendances de consommation touristique,  la population locale et les clientèles susceptibles d’être intéressées par le projet. La recherche d’information s’effectue par des entretiens avec les responsables du développement touristique dans le secteur du projet et auprès des opérateurs touristiques (agences réceptives et tour opérateurs notamment), le tout complété de recherches dans les études disponibles et sur Internet.

• Etudier l’environnement du projet : l'environnement géographique, la localisation et l’accessibilité vis-à-vis des marchés visés, les principaux pôles pouvant générer des affaires et de la fréquentation touristique ainsi que leurs perspectives de développement, les tendances concernant la consommation touristique (évolutions de fond et modes passagères).
• Cerner la demande, identifier et évaluer la clientèle potentielle : évolution de la clientèle touristique dans les années à venir, nature de la demande non satisfaite en général et dans le secteur étudié, clientèles à cibler en priorité (localisation, comportement d'achat, catégorie socioprofessionnelle, âge, profil, habitudes…), réseaux commerciaux à privilégier.
• Identifier et analyser l’offre existante : environnement concurrentiel et complémentaire du projet, concepts qui réussissent le mieux (au niveau local ou régional) en examinant leurs domaines et programmes d'activités, leurs conditions et forces commerciales.

Valider un projet

La démarche consiste à étayer l’idée de départ pour confirmer un positionnement, l’identité et le « concept » avant de décliner les grandes lignes du programme le mieux adapté et les orientations commerciales à privilégier. L’idée directrice du projet prend corps en matérialisant les besoins auxquels le projet répond, par quels équipements et services.

Le site envisagé pour le projet doit aussi être analysé pour en définir ses forces et faiblesses. Au plan technique, repérer les opportunités et contraintes architecturales, analyser la gestion des espaces et l’organisation possible des flux des différents publics. Analyser aussi dès à présent des astreintes liées à la création de la structure (aménagements et équipements possibles).

A partir d’un concept clairement défini, sont alors établis les besoins auxquels l’opération de construction et d’aménagement doit répondre. C’est la mise au point du « programme » qui hiérarchise et quantifie les différents espaces et évalue les besoins en matériels, équipements spécifiques et technologies :

• Les chambres : confort, surfaces, agencement, thématiques éventuelles, équipements…
• Les pôles dédiés à l’accueil : halls, réceptions…
• Les espaces de travail et techniques.
• Les espaces liés à la détente : bars, salons, terrasse, piscine…
• Les espaces ludiques, festifs…
• Les équipements annexes.
• Les aires de stationnement.
• Les espaces paysagers.
   

Définir les orientations marketing et commerciales

Dans ce domaine, il s’agit de choisir clairement des cibles de clientèles, de mettre en avant les points clés du concept sur lesquels s’appuieront le positionnement marketing et le discours commercial, d’envisager des thématiques de séjour, de positionner le niveau de qualité des prestations, de définir une politique de fidélisation et de cadrer la politique tarifaire. Les réseaux de distribution doivent aussi être étudiés voire choisis (enseigne, opérateurs spécialisés). Ceci dans le but d’atteindre des objectifs que la politique marketing et commerciale doit servir : par exemple, optimiser l’activité pendant les périodes les plus sollicitées et stimuler l’activité pendant les périodes plus calmes. L’un des points clés de cette phase est de définir le mix-clientèles selon différents critères :

• Les motivations : œnotourisme, gastronomie, culture, événements professionnels et privés…
• Les typologies : familles, seniors, couples, enfants, groupes, hommes et femmes d’affaires…
• L’origine géographique : clientèle locale, de proximité, nationale et internationale.
• La segmentation : clientèles touristiques captées en « direct », clientèles touristiques via des voyagistes, réceptifs, entreprises et organisations, comités d’entreprises.

Ensuite, il conviendra d'identifier les circuits de commercialisation et outils de réservation les mieux adaptés pour optimiser le chiffre d'affaires : multiplier les combinaisons marché-promotion-prix, utiliser les réseaux de distribution et moyens de communication les mieux adaptés, favoriser la diversification progressive des créneaux de clientèles touristiques par un d'actions commerciales adapté. Tout ceci prendra corps en définissant clairement le mix – marketing :

• Par des promotions : séjours à thème et autres offres promotionnelles.
• Par la politique tarifaire : locations sèches, locations combinées avec événements, activités et animations.
• Par la politique de communication média et hors média : presse généraliste et spécialisée, guides touristiques, labels, réseaux, institutions, salons…
• Par les canaux de distribution : enseigne commerciale éventuelle, opérateurs généralistes et / ou spécifiques (voyagistes, réceptifs français et étrangers), référencement Internet...

Etablir les hypothèses d’activité et la faisabilité économique

• Evaluer la fréquentation prévisionnelle sur 3 à 5 ans, par mois, les week-ends et en semaine, puis par poste de vente ou de recettes.
• Evaluer en conséquence le chiffre d'affaires en relation avec la politique tarifaire, sur la base de « tarifs réduits » et promotionnels, sur la base des « pleins tarifs »
• Evaluer ensuite les charges d’exploitation : charges de personnel, administration, communication, animation, etc.

A partir de ces évaluations, il devient alors possible de calculer le Résultat Brut d’Exploitation (RBE) qui caractérise un résultat avant amortissements, loyers et frais financiers, celui-ci permettant de calculer un coût d’investissement possible pour le projet et les potentialités d’endettement.
En fin d'étude vient l'analyse des conditions financières de la réalisation du projet par le chiffrage et le phasage, en grandes masses, de l’investissement, par les  hypothèses de montage financier (répartition de l’autofinancement, de l’emprunt, des subventions…).

 L'étude de faisabilité peut être réalisée par un consultant spécialisé en tourisme. Elle peut aussi être menée avec l'appui d'un réseau (Gîtes de France, Accueil Paysan, CléVacances, Bienvenu à la Ferme...), du Comité Départementale du Tourisme ou d'un conseiller technique de la Chambre de Commer et d'Industrie ou de la chambre d'agriculture.

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